基于供應鏈模式的醫院采購流程再造與管理實(shí)踐
時(shí)間:2012-04-26 星期四 作者:
基于供應鏈模式的醫院采購流程再造與管理實(shí)踐
——中國醫療器械信息 2012年 第18卷 第2期
金偉 吉建偉 鄭孔林 姜偉 楊俊 無(wú)錫市人民醫院（ 無(wú)錫214023）
內容提要：
醫院的采購管理是保障醫院運行、提高運營(yíng)效率、保證醫療質(zhì)量、降低醫療成本的重要工作、供應鏈模式的采購管理是一個(gè)有效的管理模式。醫院通過(guò)加強供應商管理與合作和優(yōu)化采購流程兩方面的實(shí)踐，逐步建立起符合現代化管理學(xué)理念的采購流程與供應商關(guān)系管理體系，從而實(shí)現提高工作效率，降低醫療成本的目的。
關(guān)鍵詞：供應鏈 醫院 采購管理
0. 前言
醫院供應鏈模式的采購管理就是圍繞醫院的管理目標和業(yè)務(wù)需求，在采購、保管和使用等環(huán)節，通過(guò)物流、資金流、信息流將供應商、醫院和最終客戶(hù)（病人和職工）聯(lián)成精益鏈的一直管理模式。我院積極探索基于供應鏈模式的醫療物資物流改革，依托現代供應鏈管理的模式、通過(guò)加強供應商管理與合作和優(yōu)化采購流程兩方面的時(shí)間，建立“管采分離、橫向制約、保質(zhì)增效”為主要特點(diǎn)的物資采購管理新模式，促進(jìn)了內部流程的優(yōu)化，提高了采購質(zhì)量和效率。
1. 優(yōu)化醫院采購流程
1.1組織架構再造
采購環(huán)節的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化主要涉及醫院執行層的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和操作層的持續改進(jìn)這兩個(gè)層面，其中執行層的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化側重于在流程內部進(jìn)行改進(jìn)調整，例如部門(mén)的增減，部門(mén)職能的調整等，獨立采購部門(mén)的建立就屬于這個(gè)層次。
2007年以前，我院的設備、藥劑、總務(wù)部門(mén)分別負責設備、耗材、后勤類(lèi)的采購，2007年開(kāi)始成立獨立的采購中心，采購中心囊括了醫院所有物資的采購，形成了醫院所有物品的采購只有一個(gè)入口的局面。同時(shí)，醫院成立了醫學(xué)工程處，下設庫房和設備維修部門(mén)，專(zhuān)門(mén)負責醫用耗材和醫療設備（器械）的倉儲和供應工作。同樣，藥品、總務(wù)物資的倉儲仍分屬于藥劑部門(mén)和總務(wù)部門(mén)管理。通過(guò)這種新的組織架構，在很大程度上改變了醫院以前物資管理和供應的格局。
傳統采購流程：臨床科室提出申請-物資管理部門(mén)和領(lǐng)導審批-物資管理部門(mén)采購-物資管理部門(mén)驗收入庫-臨床科室領(lǐng)用。
獨立采購部門(mén)采購流程：臨床科室提出申請-物資管理部門(mén)和領(lǐng)導審批-采購部門(mén)采購-物資管理部門(mén)驗收如可-臨床科室領(lǐng)用。
從上述流程看，兩種模式只有采購環(huán)節有所區別，但正是有了這一小小的改變，讓整個(gè)采購流程更科學(xué)、更合理。前者是審批、采購、驗收三位一體，全部由物資管理部門(mén)完成，采購的物資是經(jīng)過(guò)了審批、審批過(guò)的物資是否采購了、采購物資的質(zhì)量如何，物資管理部門(mén)既當了運動(dòng)員又當裁判元，在流程上就存在缺乏監督的漏洞。后者則將中間的采購環(huán)節獨立出來(lái)，有效地解決了這些問(wèn)題。未經(jīng)過(guò)審批的物資采購回來(lái)，物資管理部門(mén)不給驗收入庫，審批過(guò)的物資為采購回來(lái)，物資管理部門(mén)會(huì )催辦，采購部門(mén)采購回來(lái)的物資有物資管理部門(mén)驗收入庫。
1.2工作職責明晰
供應鏈的再造化了管理流程，但在實(shí)際運行中出現了一些磨合的問(wèn)題。比如：
1) 采購部門(mén)與職能部門(mén)之間過(guò)分強調分工，淡化合作，如高值耗材的管理問(wèn)題等。
2) 效益與效率問(wèn)題。成本是控制了，但是反應速度比較慢，如臨床要的物資比較急，但是職能部門(mén)尚未完成審批程序。
如何解決上述問(wèn)題關(guān)系到新流程能否順利運行，筆者認為，關(guān)鍵是明確流程中各環(huán)節的工作職責，對各職能部門(mén)提出更高的履職要求。
作為醫院的采購中心，其職能定位在成立之初就非常清晰：采購中心只是一個(gè)采購執能部門(mén)，而不是一個(gè)決策部門(mén)，真正的決策部門(mén)是相關(guān)的管理委員會(huì )，采購中心只需要執行決策委員會(huì )的相關(guān)決議就可以了。
這就意味著(zhù)采購中心要在相關(guān)執能管理委員會(huì )規定的區域內開(kāi)展工作，一般不同的管理委員會(huì )常常按照采購物品類(lèi)別原則和采購程序。以高值耗材的采購為例，臨床所要求的技術(shù)參數由臨床部門(mén)、醫學(xué)工程部門(mén)把關(guān)、專(zhuān)業(yè)性強的高值耗材主要有主要使用科室的專(zhuān)家和醫學(xué)工程處專(zhuān)家出具意見(jiàn)，專(zhuān)業(yè)性不強的常規耗材，其技術(shù)要求就按照醫院通過(guò)的技術(shù)參數作為標準，接下來(lái)采購中心需要進(jìn)行詢(xún)價(jià)和商務(wù)談判，而耗材購買(mǎi)后的驗收入庫等質(zhì)量管理則主要有醫學(xué)工程處負責。
2. 依托信息系統支撐
在醫院的內部供應鏈整合中，信息化扮演了極其重要的角色。物流信息系統不但可以保證采購供應管理職能能夠得到信息化的固化，實(shí)現了醫院控制物流的目的，而且有了信息系統盒文字系統的佐證，還能夠為后期的審計和監督服務(wù)。
2008年我院實(shí)施“三大庫房”信息系統，在上馬信息化以前，醫院內部供應鏈基本上是依靠手工完成，訂單是紙質(zhì)的，申領(lǐng)單是紙質(zhì)的，出入庫需要庫管人員手工書(shū)寫(xiě)。這一過(guò)程，不但充斥著(zhù)低水平勞動(dòng)，而且也容易造成庫房實(shí)物的流失，而現在整個(gè)物流流程全部實(shí)現電腦化操作，從科室申領(lǐng)、庫房申購到采購中心對外發(fā)訂單，醫院內部的整套流程都可以在網(wǎng)上完成，很大程度上杜絕了實(shí)物流失的可能。
然而，這套系統也有美中不足的地方，如庫房的耗材管理沒(méi)有實(shí)現信息編碼的標準化。當然、各種醫用耗材還沒(méi)有國家層面的標準化編碼是主要的客觀(guān)因素，但是實(shí)施基于醫用耗材編碼的倉庫信息化管理系統，是實(shí)現醫院內部供應鏈信息整合的關(guān)鍵。我院自2010年開(kāi)始實(shí)施醫療物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其中醫用耗材的條碼化管理正在逐步開(kāi)展。通過(guò)實(shí)現藥品、耗材、制劑之類(lèi)物品的信息編碼標準化，醫院的倉儲庫存管理技術(shù)就會(huì )得到一個(gè)質(zhì)的飛躍。
3. 供應商關(guān)系的管理
根據供應鏈管理思想，我院初步建立了供應商評估體系，主要包括三個(gè)方面：產(chǎn)品角度、組織角度和信息共享角度。其中組織角度是從供應商的售后服務(wù)水平和交貨情況等方面，在供應鏈運行期間進(jìn)行深入的評價(jià)，這主要有采購中心組織實(shí)施；產(chǎn)品角度則是從產(chǎn)品的質(zhì)量分析入手，從產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品退貨率和研發(fā)能力等方面進(jìn)行分析，由醫學(xué)工程處開(kāi)展。按照供應商評估體系的考核指標，每年對供應商進(jìn)行1-2次的供應商績(jì)效評估，通過(guò)評估，放棄與一部分供應商的合作，是供應商關(guān)系得以?xún)?yōu)化。經(jīng)過(guò)對供應商的綜合評價(jià)后，選擇供應商并與之維持長(cháng)期穩定的合作關(guān)系，建立雙贏(yíng)的合作基礎。
比如對于高值耗材，醫院在采購之初就加強了對內外供應鏈的管理。對內，醫院通過(guò)基于條碼的庫房管理體統和采購計劃、申請、審批、采購、出入庫、驗收、使用、廢棄、處置進(jìn)行了全過(guò)程管理；對外，借助于全壽命周期成本的管理方法，醫院將耗材尤其是高值耗材的采購與后期的使用指導、高新技術(shù)培訓、臨床科研等合作進(jìn)行打包式洽談，既避免了單獨購買(mǎi)時(shí)陷入廠(chǎng)家所涉及的圈套，又選擇了一個(gè)長(cháng)期的戰略合作伙伴。
4. 成效與體會(huì )
4.1成效
我院采購中心成立近4年來(lái)，全面落實(shí)公正、公開(kāi)、公平的原則，做好設備、藥品、試劑、衛生材料、后勤物資的采購工作。2006年12月至今，每年設備采購金額達4300萬(wàn)元，藥品年采購量達3.5億多元，衛生材料年采購量達1億多元，后勤物資年采購量達500多萬(wàn)元。采購中心每年還對年采購量超過(guò)5萬(wàn)元的物資，如電腦耗材、五金材料、辦公室清潔用品、打印紙、塑料袋、印刷品等進(jìn)行招標，其中有500多個(gè)品種在價(jià)格上有了不同程度的下降。
目前，衛生材料和后勤物資實(shí)行零庫存管理，實(shí)現了醫院資金價(jià)值的最大化。3年多來(lái)，各類(lèi)消耗物資費用增長(cháng)率大大低于醫院的營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)率，實(shí)現了運行成本下降的目標。物資的集中采購，使采購人員的采購技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化水平得到了提高，為醫院提供了優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、快捷的物資采購供應服務(wù)
4.2體會(huì )
4.2．1實(shí)現了對醫院內部流程的有效管理
我院成立獨立采購部門(mén)后，實(shí)現了管、采的兩權分立，改變了原來(lái)有一個(gè)只能部門(mén)從計劃立項、招標采購、驗收領(lǐng)用及日常管理“一竿子到底”的管理模式。
各物資部門(mén)有明晰的工作職責，加強了部門(mén)間對采購工作的配合，通過(guò)職能部門(mén)之間的橫向溝通，減少了臨床與職能部門(mén)的縱向聯(lián)系，變上下扯皮為橫向溝通，保證了對臨床需求能夠做出快速響應，提高了效率，縮短了采購周期。物管部門(mén)從計劃、質(zhì)量、使用等環(huán)節強化了內部管理，加強了監督和控制，采購部門(mén)與物管部門(mén)之間相互制約、相互監督，使采購行為更為規范，避免了在采購過(guò)程中出現質(zhì)次價(jià)高、重復購置等問(wèn)題以及物資的積壓與浪費。
醫院理清內部供應鏈架構，其最終目的還是為了更加便捷地對接外部供應鏈，避免政出多門(mén)，保障醫院在整合外部供應鏈過(guò)程中的主動(dòng)權。
4.2.2提高了采購技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化水平
由于提高了采購在醫院價(jià)值鏈活動(dòng)中的重要地位，獨立的采購部門(mén)其職能就是采購，因此，有更多的時(shí)間和精力去了解市場(chǎng)信息，在更規范的層面上進(jìn)行物資的采購，明顯降低了醫院的采購成本。
同時(shí)，通過(guò)培育采購管理人員的現代采購新理念，提高了采購管理人員的市場(chǎng)觀(guān)念、時(shí)間觀(guān)念、成本效益觀(guān)念、合作雙贏(yíng)觀(guān)念和服務(wù)理念，進(jìn)一步提高了所采購物資的品質(zhì)、降低采購成本、提高采購反應速度，使采購管理工作邁上了新臺階。
4.2.3建立起與供應商的戰略伙伴關(guān)系
精心構建的戰略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系可以為組織帶來(lái)相應的利益，在醫療器械供應鏈中的兩個(gè)主要部分——醫院采購部門(mén)和制造商必須緊密合作，共同識別需求市場(chǎng)和對產(chǎn)品的改進(jìn)機會(huì )。建立供應鏈管理思想下的合作伙伴關(guān)系，首先是減少供應商數量，選擇供應商時(shí)不但要審查供應商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、履約率和服務(wù)，還要了解供應商的質(zhì)量保證體系、經(jīng)營(yíng)方針、企業(yè)文化及企業(yè)環(huán)境等情況。在嚴格認證和選擇的前提下，選擇最優(yōu)的供應商建立供應鏈合作伙伴關(guān)系，可以保證醫院供應鏈系統的協(xié)調性、集成性和同步性，以提升醫院競爭力。向大型供應商靠攏，減少供應商的數量，降低管理供應商的成本，這是采購中心必須遵循的原則。
5. 結束語(yǔ)
運用供應鏈管理思想指導采購管理是企業(yè)提高競爭力的有效手段，其重要性已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)管理者所認識。從醫院供應鏈管理的特征中可以看出，無(wú)論是供應商、醫院還是病人，在供應鏈中最關(guān)心的都是物資價(jià)格、質(zhì)量成本以及物品的流通效率，這與醫院的“提高醫療質(zhì)量、保證行醫安全、降低醫療成本、提高運營(yíng)效率”的總體目標是一致的。通過(guò)集中采購將逐步形成一條質(zhì)量高、成本低、反應快、服務(wù)好的醫院采購供應服務(wù)鏈，對控制醫療總成本，提高醫院競爭力、加強醫院黨風(fēng)廉政建設都將起到積極的作用。
